Skąd pochodzi liczba 70%?
Badanie McKinsey z 2019 roku (Unlocking success in digital transformations) przeanalizowało ponad 1500 transformacji cyfrowych na całym świecie. Wynik był brutalny: zaledwie 30% osiągnęło lub przekroczyło oczekiwane cele biznesowe.
Inne badania mówią podobnie. Gartner szacuje, że 50% projektów ERP kończy się przekroczeniem budżetu. PROSCI® w swoich benchmarkach podaje, że projekty z silnym, aktywnym sponsorem mają 6 razy większą szansę na sukces niż te bez niego.
"Technologia to tylko 20% sukcesu transformacji. Reszta to ludzie, procesy i zarządzanie zmianą."
— PROSCI® Best Practices in Change Management
Cztery główne przyczyny porażek
1. Brak aktywnego sponsora wykonawczego
Sponsor "figurant" to sponsor, który zatwierdził projekt, pojawia się na kick-offie i znika. Prawdziwy sponsor blokuje opór na poziomie zarządu, publicznie popiera zmiany i pojawia się wtedy, gdy projekt utknął w politycznym błocie.
W każdym projekcie, który prowadzę, pierwsza rozmowa dotyczy sponsora: Czy będzie dostępny? Czy rozumie swoją rolę? Czy jest gotowy mieć trudne rozmowy z szefami działów, które opierają się zmianom?
2. Skupienie na dostarczeniu systemu, a nie na adopcji
Klasyczny błąd: projekt kończy się "go-live'em" i wszyscy świętują. Tymczasem liczba aktywnych użytkowników nowego systemu po 3 miesiącach wynosi 15%. Reszta wróciła do Excela i obejścia.
"Projekt wdrożony" ≠ sukces. Sukces to "ludzie faktycznie to używają i osiągają zakładane KPIs". Oczywiste? Tak. Stosowane? Rzadko.
3. Zbyt późne zarządzanie oporem
Opór jest naturalny i przewidywalny. Problem polega na tym, że większość liderów reaguje na opór dopiero gdy jest już widoczny — czyli za późno. Do tego momentu nieformalne sieci w organizacji zdążyły już "zabić" zmianę w głowach ludzi.
Model ADKAR uczy nas, że opór pojawia się najczęściej na etapie Desire — gdy ktoś wie o zmianie (Awareness) ale nie chce jej (brak Desire). Diagnoza tego w porę ratuje projekt.
4. Przecenianie komunikacji, niedocenianie szkolenia i reinforcementu
Plany komunikacji to pierwsze, co powstaje. Plany szkoleń są zazwyczaj kiepskie. A reinforcement (utrwalanie) prawie nigdy nie istnieje jako formalna aktywność.
- Komunikacja buduje Awareness. Nie zastępuje Desire, Knowledge ani Ability.
- Szkolenie buduje Knowledge i Ability — ale tylko jeśli jest dopasowane do roli użytkownika, nie do funkcjonalności systemu.
- Reinforcement buduje trwałe nawyki. Bez niego nawet najlepiej wdrożona zmiana powoli umiera.
Co działa — podejście PROSCI® ADKAR
ADKAR to model opisujący zmianę na poziomie indywidualnym. Każda organizacja zmienia się wtedy, gdy zmienia się wystarczająco dużo ludzi w niej. Dlatego zamiast pytać "jak wdrożyć system X?", pytam: "gdzie jest zablokowana każda z kluczowych grup pracowników?"
- Awareness — świadomość potrzeby zmiany
- Desire — chęć uczestniczenia i wspierania zmiany
- Knowledge — wiedza jak się zmieniać
- Ability — umiejętność demonstrowania nowych zachowań
- Reinforcement — utrwalenie i wzmocnienie zmiany
Jeśli pracownik jest zablokowany na poziomie Desire (nie chce zmiany), wysyłanie go na kolejne szkolenia (Knowledge) jest stratą czasu i pieniędzy. Najpierw musisz odpowiedzieć na pytanie: co sprawi, że ten konkretny człowiek będzie chciał tej zmiany?
Praktyczne wnioski dla lidera transformacji
Na podstawie projektów, które prowadziłem — od wdrożeń CLM w działach prawnych, przez transformacje procesów RFQ w produkcji, po digitalizację operacji w globalnych firmach — oto pięć zasad, które różnią projekty udane od nieudanych:
- Zaangażuj sponsora zanim zaczniesz — nie po kick-offie, zanim.
- Zdefiniuj KPIs adopcji od dnia zero — "ilu aktywnych użytkowników po 90 dniach" to lepszy cel niż "go-live na Q3".
- Przeprowadź ADKAR Assessment przed szkoleniem — diagnozuj bariery, nie zgaduj.
- Zbuduj Change Network — sieć ambasadorów wewnątrz organizacji jest 10× skuteczniejsza niż zewnętrzni konsultanci w nioseniu zmiany na poziomie operacyjnym.
- Zaplanuj reinforcement jako osobny strumień — nie zakładaj, że zmiana "się sama utrzyma".
Podsumowanie
70% transformacji nie ponosi porażki z powodów technicznych. Ponosi porażkę, bo organizacje traktują zmianę jako problem logistyczny (plan, harmonogram, budżet) zamiast jako problem ludzki (motywacja, zrozumienie, umiejętności, nawyki).
Dobra wiadomość: to jest rozwiązywalne. Wymaga świadomej pracy z ludźmi, nie tylko z systemem. I wymaga lidera, który rozumie, że jego rolą nie jest "wdrożyć oprogramowanie" — ale sprawić, że organizacja faktycznie zmieni sposób pracy.
Where does the 70% figure come from?
McKinsey's 2019 study (Unlocking success in digital transformations) analyzed more than 1,500 digital transformations worldwide. The result was brutal: only 30% met or exceeded their expected business goals.
Other research echoes this. Gartner estimates that 50% of ERP projects exceed their budget. PROSCI® benchmarks show that projects with a strong, active sponsor have 6 times greater chance of success than those without one.
"Technology is only 20% of transformation success. The rest is people, processes, and change management."
— PROSCI® Best Practices in Change Management
Four main causes of failure
1. Lack of an active executive sponsor
A "figurehead" sponsor approves the project, shows up at the kick-off, and disappears. A real sponsor blocks resistance at board level, publicly endorses the changes, and shows up when the project gets stuck in political mud.
In every project I run, the first conversation is about the sponsor: Will they be available? Do they understand their role? Are they ready to have difficult conversations with department heads who resist change?
2. Focusing on delivering the system, not on adoption
Classic mistake: the project ends at go-live and everyone celebrates. Meanwhile, the number of active users of the new system after 3 months is 15%. The rest returned to Excel and workarounds.
"Project deployed" ≠ success. Success is "people actually use it and achieve the expected KPIs". Obvious? Yes. Applied? Rarely.
3. Managing resistance too late
Resistance is natural and predictable. The problem is that most leaders react to resistance only when it becomes visible — which is too late. By that point, informal networks in the organization have already "killed" the change in people's minds.
The ADKAR model teaches us that resistance most often appears at the Desire stage — when someone knows about the change (Awareness) but doesn't want it (no Desire). Diagnosing this in time saves projects.
4. Overestimating communication, underestimating training and reinforcement
Communication plans are the first thing created. Training plans are usually poor. And reinforcement almost never exists as a formal activity.
- Communication builds Awareness. It doesn't replace Desire, Knowledge, or Ability.
- Training builds Knowledge and Ability — but only if tailored to the user's role, not to system features.
- Reinforcement builds lasting habits. Without it, even the best-implemented change slowly dies.
What works — the PROSCI® ADKAR approach
ADKAR is a model that describes change at the individual level. An organization only changes when enough individuals within it change. That's why instead of asking "how do we implement system X?", I ask: "where is each key employee group blocked?"
- Awareness — of the need for change
- Desire — to participate and support the change
- Knowledge — of how to change
- Ability — to demonstrate new behaviors and skills
- Reinforcement — to sustain the change
If an employee is blocked at the Desire level, sending them to more training (Knowledge) is a waste of time and money. You first need to answer: what will make this specific person want this change?
Practical conclusions for the transformation leader
- Engage the sponsor before you start — not after the kick-off, before.
- Define adoption KPIs from day zero — "active users after 90 days" is a better goal than "go-live in Q3".
- Run an ADKAR Assessment before training — diagnose barriers, don't guess.
- Build a Change Network — internal ambassadors are 10× more effective than external consultants at carrying change at the operational level.
- Plan reinforcement as a separate workstream — don't assume change will "sustain itself".
Conclusion
70% of transformations don't fail for technical reasons. They fail because organizations treat change as a logistics problem (plan, schedule, budget) rather than a human problem (motivation, understanding, skills, habits).
The good news: this is solvable. It requires deliberate work with people, not just the system. And it requires a leader who understands that their role isn't to "deploy software" — but to make the organization actually change the way it works.
